Como periodista, detesto la publicity; como profesional de la comunicación, la produzco. ¿Incoherente? Mi respuesta es “no”, siempre y cuando sepa distinguir entre ambos oficios y ejerza con honestidad la función que legítimamente me asigna la organización para la que trabajo. Esa distinción implica, en primer lugar, el reconocimiento de que no practico el periodismo y, en segundo lugar, de que no por ello estoy exento de las obligaciones éticas que son inherentes a quién gestiona información de interés público.
El European Communication Monitor, promovido por la European Association of Communication Professionals (EACD), se ha convertido en una referencia muy útil para calibrar las inquietudes y los desafíos de los profesionales de la comunicación en el ámbito europeo. Curiosamente, la denominación latina “comunicación” gana cuota a la más anglosajona de “relaciones públicas” y a otras muchas, más residuales, que han aparecido al amparo del progresivo desarrollo del oficio.
Del análisis de la edición de 2013 se pueden extraer siete desafíos principales para quienes ejercemos la comunicación en todo tipo de organizaciones. Muchos de ellos están relacionados con el nuevo entorno digital en el que se desarrolla nuestro trabajo. El mundo no está cambiando, ha cambiado ya. No es lo que era ni volverá a ser lo que fue. Cambia radicalmente el escenario, pero no así los principios que inspiran la acción comunicativa, una función que está conectada con la dimensión social del ser humano. De hecho, las personas son sociales porque se comunican, porque intercambian necesidades, intereses y expectativas en forma de mensajes y conductas.
El entorno digital, cuya expresión más visible son las redes sociales, configura un nuevo orden social cuya característica inicial es el desorden, al menos hasta que diseñadores, gestores, usuarios y no usuarios regularicemos de alguna forma el sentido y la planificación de nuestras comunicaciones a través del espacio cibernético. Ese orden desordenado convive con la versión convencional de la estructura del poder, de formulación piramidal, muy vertical en su ejercicio y, desde luego, muy conservadora en sus aproximaciones a otras maneras de distribuir la información e influir en los comportamientos.
El espacio que se ha creado entre ambos órdenes es territorio para el profesional de la comunicación. El dircom debe comportarse como un explorador en la selva de la hiperinflación informativa -y no informativa- para abrir caminos que permitan a los gobernantes del presente reconciliarse con las inquietudes que les genera el futuro. La búsqueda del consenso entre los dos órdenes de un mismo mundo es una tarea que otorga a la misión del comunicador un valor superior. Nuestros ojos tienen que estar abiertos como platos para lograr que otros, aquellos que figuran en la cúspide de la pirámide, abran los suyos y comiencen a transitar por este nuevo escenario menos predecible y sólido y, al mismo tiempo, más excitable y emocional.
1. Alinear mejor las estrategias de comunicación con las del negocio.
Es el desafío número uno en la agenda profesional de los dircom europeos y probablemente de todo el mundo: la proximidad a la cuenta de resultados. Esta prioridad es compatible con la más etérea que significa construir y mantener la credibilidad de la organización no solo con sus públicos de interés, sino también con la sociedad de la que es un agente muy relevante, que figura en tercer lugar tras el reto inherente a la digitalización.
Al servicio de esta exigencia se presta el hecho de que los bordes entre las distintas disciplinas de la comunicación se están desdibujando. La función debe ser abordada desde una perspectiva global e integral, de tal forma que conecte la estrategia general con los resultados perseguidos. La orientación a resultados es un mantra que llega a todos los rincones de la organización.
2. Convencer al primer ejecutivo de la organización de que la comunicación es una función que también debe dirigir como parte de la estrategia global.
La proximidad al consejero delegado es determinante para ejercer nuestra responsabilidad como gestores de la transición. “Las competencias y el conocimiento de la estrategia de comunicación entre los principales ejecutivos son más importantes que el posicionamiento de estrategias creadas y ejecutadas por los comunicadores”, dice el estudio. De hecho, el reto no es tanto convencer al primer ejecutivo de la importancia de la comunicación, para lo cual bastaría con que delegase la suficiente confianza en el dircom, sino de la necesidad de que él mismo entienda, se involucre y participe en la elaboración de las estrategias.
La comunicación es una parte sustancial de la estrategia global de la organización y, en consecuencia, su jefe principal no puede permanecer ajeno a ella como si se tratase de una fase posterior a la creación de las ideas que han de mover a los colectivos que la integran. Hasta la fecha los primeros ejecutivos han entendido que la comunicación es una herramienta para el liderazgo. Esta visión instrumental de la función ha sido desbordada por una realidad compuesta por racionalidades y emociones que necesita el arbitraje de la comunicación para su correcta interpretación y eficaz gestión. No es, pues, una herramienta, sino una función inherente al liderazgo.
3. Revisar permanentemente el mapa de los stakeholders e identificar nuevos jugadores.
El Euromonitor revela que la clasificación tradicional de los grupos de interés o stakeholders comienza a ser insuficiente para acotar el territorio de la comunicación. De hecho, la mayoría de los 2.710 dircom encuestados (procedentes de 43 países) incluyen ya a blogueros y gestores de comunidades on line como stakeholders relevantes para la percepción de sus organizaciones. Y, sin embargo, se confiesa un déficit de políticas adecuadas para estos nuevos “gatekeepers”, término inglés que sirve para definir a los porteros cuya misión no es parar, sino defender la portería, lo cual incluye facilitar el acceso a aquellos que pueden sumar valor a la organización.
4. Definir un mix canales de comunicación que considere a los nativos digitales.
La mayoría de los profesionales encuestados no diferencia en sus acciones de comunicación entre grupos de edad, específicamente entre nativos digitales y el resto del target. Aunque el hueco entre unos y otros se está acortando muy rápidamente, las estrategias de comunicación suelen estar dirigidas a los públicos tradicionales, que se encuentran cómodos en los medios tradicionales.
La falta de diferenciación es incoherente con el perfil que atribuimos a los nativos digitales, mucho más interactivos, por ejemplo, que sus padres y, desde luego, más críticos y con una mayor demanda de respuestas. El desafío del dircom en este nuevo escenario no solo se encuentra en las herramientas y los canales de comunicación, sino también en diseñar acciones que alcancen a los distintos grupos de edad y comienzan a girar hacia las demandas de los hijos de internet.
5. La internacionalización es un hecho, pero no una práctica asumida.
Tres cuartas partes de los encuestados se muestran partidarios de desarrollar estrategias de comunicación «con sensibilidad social, cultural y política«. Sin embargo, la gestión de la diversidad en comunicación está pobremente implementada, puesto que la principal herramienta que se cita para tal es la monitorización, seguida del entendimiento de las estructuras de los medios y de las esferas públicas de los distintos países en los que se opera.
Para muchas empresas el reto es pasar de una suma de negocios o actividades en muchos países a organizaciones auténticamente globales. Las culturas son barreras más difíciles de superar que las fronteras geográficas. He aquí de nuevo una gran oportunidad para el dircom, que puede y debe actuar como promotor del cambio cultural que requiere la globalización.
6. Aplicar pensamiento estratégico en la gestión de las crisis
La crisis ha devenido en compañero habitual de los directores de comunicación. El derrumbe de muchas certezas ha convertido al profesional de la comunicación en un gestor de imprevistos, alteraciones del curso esperado de las cosas… incertidumbres, al fin y al cabo.
La táctica informativa sigue siendo para los socios de la EACD la vía más habitual para abordar una crisis. Crecen las estrategias relacionadas con la generación de simpatía con los stakeholders afectados por la crisis y la solicitud de perdón. Esta última es una reacción pendular a la soberbia que ha marcado a grandes corporaciones durante los años de la exuberancia irracional.
Si queremos acentuar nuestro perfil estratégico, tendremos que ser capaces de afrontar las crisis con una perspectiva menos táctica, lo cual requiere prepararse y disponer de protocolos de acción con presupuestos que consideren todos los riesgos y sus distintas perspectivas. Hay que pensar antes para ver el día después.
7. Afrontar esos seis desafíos con un presupuesto que se resiste a crecer.
Aunque el 87% de los encuestados considera que la comunicación ha ganado relevancia como factor de éxito de sus organizaciones, solo un 14,8% ha logrado más recursos económicos.
La comunicación sigue siendo un oficio joven que debe seguir reivindicándose. La paradoja entre mayor relevancia y menor presupuesto que se aprecia en Europa no solo es fruto de la crisis que sufren muchos países del Viejo Continente. Los profesionales de la comunicación seguimos enfrentándonos al desafío de demostrar nuestra contribución al desarrollo de las organizaciones.
Esta es la principal misión de asociaciones que, como Dircom, predican sin descanso para que los profesionales de este sector alcancen las posiciones que la función merece. El Euromonitor destaca, por cierto, que Dircom es la asociación de Europa que mayor reconocimiento logra como referencia para el avance de la profesión. Un buen fnal para esta reflexión.
Me ha costado bastante tomar la decisión de escribir sobre la derrota de Madrid en la fase final del proceso de elección de la ciudad que acogerá los Juegos Olímpicos de 2020. La resistencia no proviene tanto de la decepción que me provocó la decisión del Comité Olímpico Internacional (COI) como de la sensación de que los españoles estábamos desinformados acerca de las posibilidades reales de conseguir los Juegos de 2020. Me produce más desazón la segunda que la primera, porque la decepción es coyuntural, pero me temo que la desinformación podría ser estructural.
Resulta que la prensa española fue la única del mundo que designó a Madrid como favorita para los juegos que seguirán a los de Río de Janeiro. Quiero pensar que el optimismo no era fruto de un nacionalismo irracional, sino que estaba basado en las afirmaciones transmitidas por los miembros de la candidatura a propósito de los votos supuestamente comprometidos por los delegados del COI. Se llegó a hablar de casi 50, lo cual dejaba a la capital de España al borde de la mayoría absoluta para vencer ya en la primera votación.
La RSC está en un cruce de caminos, pero desde luego algunas direcciones son claramente equivocadas desde su mismo principio.
Fotografía de Nardo Villaboy.
Descubro con sorpresa que algunas empresas han decidido integrar la responsabilidad social corporativa (RSC) entre las funciones de la dirección de relación con inversores. El argumento de tal reorganización funcional es atender a las crecientes demandas informativas de carácter no financiero por parte de los inversores, básicamente de los institucionales. De hecho, según un informe de KPMG citado por Expansión, «entre el 30 y el 40% de los cien mayores inversores institucionales del mundo ya valoran criterios extrafinancieros relacionados con los riesgos éticos, sociales y ambientales a la hora de construir sus carteras de inversión«.
La democracia española urge tareas de mantenimiento tras un par de décadas de exuberancia irracional. Y los españoles tenemos que hacer ejercicio democrático para eliminar la grasa acumulada durante los años del ladrillo.
Fotografía de Nardo Villaboy. E.-mail: nardovillaboy@gmail.com. Teléfono 659782221
Una comunicación eficaz requiere cuatro ingredientes básicos en el corto plazo: un hecho interesante, unos personajes atractivos (hasta los monstruos lo son stricto senso), un relato consistente e iniciativa. En el largo plazo hay que añadir otros dos ingredientes que resultan críticos para la credibilidad y pervivencia del comunicador: verdad y coherencia. Es decir, es posible comunicar con éxito en el corto plazo incluso renunciando a la verdad, pero es imposible hacerlo en el largo porque la ley de la gravedad es realmente tenaz con la mentira.
Habría que hacer lo mismo con el sistema político: ponerlo en el hueco del ojo moral, someterlo al escrutinio de la transparencia y comprobar cuántos huevos de esta cesta están podridos.
Fotografía de Nardo Villaboy. E-mail: nardovillaboy@gmail.com. Teléfono: 659782221
Tenemos que convertirnos en el Pepito Grillo de nuestras organizaciones. Fotografía de la galería de rubenmruiz.
“Las aventuras de Pinocho” han pasado a la historia como una obra de literatura infantil, pero lo cierto es que su autor, Carlo Collodi, la concibió como una novela seriada. De hecho, se publicó en un periódico italiano bajo los títulos de “Storia di un Buranttino” y “Le avventure di Pinocchio”, con ilustraciones de Enrico Mazzanti. En su versión original, el muñeco de madera que cobra vida para cumplir el sueño de su creador es ahorcado por sus innumerables faltas. Tal final para adultos fue dulcificado en posteriores versiones, hasta que Walt Disney inmortalizó definitivamente al personaje en 1940 con la segunda película de animación que salió de sus estudios cinematográficos.
Las organizaciones tienen que empezar a introducir su mano en la boca de la verdad, incluso con el riesgo de sufrir amputaciones en su reputación si mienten. Fotografía de a_marga.
Daniel Tisch, presidente de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la entidad que agrupa a las asociaciones de comunicadores de todo el mundo, se refirió recientemente en Madrid al papel de los directores de comunicación como “guardianes de la autenticidad”. En el concepto de autenticidad encajan las tres misiones que el Mandato de Melbourne asigna a los comunicadores: definir y conservar el carácter de la organización y sus valores, crear una cultura de escucha e implicación con los grupos de interés y promover el comportamiento responsable en el seno de las organizaciones.
Lo he visto varias veces con el fin de documentarme para escribir este artículo y mi perplejidad ha ido in crescendo, hasta el punto de que temo cargar las tintas sin analizar con suficiente distancia el fenómeno de los ‘Harlem Shake’. El vídeo original de esta iniciativa con motivación viral está a punto de alcanzar los 25 millones de visionados en Youtube, aunque todos los Harlem Shake que se han realizado desde hace apenas tres meses suman más de 1.000 millones de visitas. Una cifra increíble para tamaña estupidez.