El European Communication Monitor, promovido por la European Association of Communication Professionals (EACD), se ha convertido en una referencia muy útil para calibrar las inquietudes y los desafíos de los profesionales de la comunicación en el ámbito europeo. Curiosamente, la denominación latina “comunicación” gana cuota a la más anglosajona de “relaciones públicas” y a otras muchas, más residuales, que han aparecido al amparo del progresivo desarrollo del oficio.

Del análisis de la edición de 2013 se pueden extraer siete desafíos principales para quienes ejercemos la comunicación en todo tipo de organizaciones. Muchos de ellos están relacionados con el nuevo entorno digital en el que se desarrolla nuestro trabajo. El mundo no está cambiando, ha cambiado ya. No es lo que era ni volverá a ser lo que fue. Cambia radicalmente el escenario, pero no así los principios que inspiran la acción comunicativa, una función que está conectada con la dimensión social del ser humano. De hecho, las personas son sociales porque se comunican, porque intercambian necesidades, intereses y expectativas en forma de mensajes y conductas.

El entorno digital, cuya expresión más visible son las redes sociales, configura un nuevo orden social cuya característica inicial es el desorden, al menos hasta que diseñadores, gestores, usuarios y no usuarios regularicemos de alguna forma el sentido y la planificación de nuestras comunicaciones a través del espacio cibernético. Ese orden desordenado convive con la versión convencional de la estructura del poder, de formulación piramidal, muy vertical en su ejercicio y, desde luego, muy conservadora en sus aproximaciones a otras maneras de distribuir la información e influir en los comportamientos.

El espacio que se ha creado entre ambos órdenes es territorio para el profesional de la comunicación. El dircom debe comportarse como un explorador en la selva de la hiperinflación informativa  -y no informativa-  para abrir caminos que permitan a los gobernantes del presente reconciliarse con las inquietudes que les genera el futuro. La búsqueda del consenso entre los dos órdenes de un mismo mundo es una tarea que otorga a la misión del comunicador un valor superior. Nuestros ojos tienen que estar abiertos como platos para lograr que otros, aquellos que figuran en la cúspide de la pirámide, abran los suyos y comiencen a transitar por este nuevo escenario menos predecible y sólido y, al mismo tiempo, más excitable y emocional.

1. Alinear mejor las estrategias de comunicación con las del negocio.

Es el desafío número uno en la agenda profesional de los dircom europeos y probablemente de todo el mundo: la proximidad a la cuenta de resultados. Esta prioridad es compatible con la más etérea que significa construir y mantener la credibilidad de la organización no solo con sus públicos de interés, sino también con la sociedad de la que es un agente muy relevante, que figura en tercer lugar tras el reto inherente a la digitalización.

Al servicio de esta exigencia se presta el hecho de que los bordes entre las distintas disciplinas de la comunicación se están desdibujando. La función debe ser abordada desde una perspectiva global e integral, de tal forma que conecte la estrategia general con los resultados perseguidos. La orientación a resultados es un mantra que llega a todos los rincones de la organización.

Influencia de la función

2. Convencer al primer ejecutivo de la organización de que la comunicación es una función que también debe dirigir como parte de la estrategia global. 

La proximidad al consejero delegado es determinante para ejercer nuestra responsabilidad como gestores de la transición. “Las competencias y el conocimiento de la estrategia de comunicación entre los principales ejecutivos son más importantes que el posicionamiento de estrategias creadas y ejecutadas por los comunicadores”, dice el estudio. De hecho, el reto no es tanto convencer al primer ejecutivo de la importancia de la comunicación, para lo cual bastaría con que delegase la suficiente confianza en el dircom, sino de la necesidad de que él mismo entienda, se involucre y participe en la elaboración de las estrategias.

La comunicación es una parte sustancial de la estrategia global de la organización y, en consecuencia, su jefe principal no puede permanecer ajeno a ella como si se tratase de una fase posterior a la creación de las ideas que han de mover a los colectivos que la integran. Hasta la fecha los primeros ejecutivos han entendido que la comunicación es una herramienta para el liderazgo. Esta visión instrumental de la función ha sido desbordada por una realidad compuesta por racionalidades y emociones que necesita el arbitraje de la comunicación para su correcta interpretación y eficaz gestión. No es, pues, una herramienta, sino una función inherente al liderazgo.

La misión comunicativa del CEO

3. Revisar permanentemente el mapa de los stakeholders e identificar nuevos jugadores.

El Euromonitor revela que la clasificación tradicional de los grupos de interés o stakeholders comienza a ser insuficiente para acotar el territorio de la comunicación. De hecho, la mayoría de los 2.710 dircom encuestados (procedentes de 43 países) incluyen ya a blogueros y gestores de comunidades on line como stakeholders relevantes para la percepción de sus organizaciones. Y, sin embargo, se confiesa un déficit de políticas adecuadas para estos nuevos “gatekeepers”, término inglés que sirve para definir a los porteros cuya misión no es parar, sino defender la portería, lo cual incluye facilitar el acceso a aquellos que pueden sumar valor a la organización.

Digital gatekeepers

4. Definir un mix canales de comunicación que considere a los nativos digitales.

La mayoría de los profesionales encuestados no diferencia en sus acciones de comunicación entre grupos de edad, específicamente entre nativos digitales y el resto del target. Aunque el hueco entre unos y otros se está acortando muy rápidamente, las estrategias de comunicación suelen estar dirigidas a los públicos tradicionales, que se encuentran cómodos en los medios tradicionales.

La falta de diferenciación es incoherente con el perfil que atribuimos a los nativos digitales, mucho más interactivos, por ejemplo, que sus padres y, desde luego, más críticos y con una mayor demanda de respuestas. El desafío del dircom en este nuevo escenario no solo se encuentra en las herramientas y los canales de comunicación, sino también en diseñar acciones que alcancen a los distintos grupos de edad y comienzan a girar hacia las demandas de los hijos de internet.

Navitos digitales

5. La internacionalización es un hecho, pero no una práctica asumida.

Tres cuartas partes de los encuestados se muestran partidarios de desarrollar estrategias de comunicación “con sensibilidad social, cultural y política“. Sin embargo, la gestión de la diversidad en comunicación está pobremente implementada, puesto que la principal herramienta que se cita para tal es la monitorización, seguida del entendimiento de las estructuras de los medios y de las esferas públicas de los distintos países en los que se opera.

Para muchas empresas el reto es pasar de una suma de negocios o actividades en muchos países a organizaciones auténticamente globales. Las culturas son barreras más difíciles de superar que las fronteras geográficas.  He aquí de nuevo una gran oportunidad para el dircom, que puede y debe actuar como promotor del cambio cultural que requiere la globalización.

Comunicación internacional

6. Aplicar pensamiento estratégico en la gestión de las crisis

La crisis ha devenido en compañero habitual de los directores de comunicación. El derrumbe de muchas certezas ha convertido al profesional de la comunicación en un gestor de imprevistos, alteraciones del curso esperado de las cosas… incertidumbres, al fin y al cabo.

La táctica informativa sigue siendo para los socios de la EACD la vía más habitual para abordar una crisis. Crecen las estrategias relacionadas con la generación de simpatía con los stakeholders afectados por la crisis y la solicitud de perdón. Esta última es una reacción pendular a la soberbia que ha marcado a grandes corporaciones durante los años de la exuberancia irracional.

Si queremos acentuar nuestro perfil estratégico, tendremos que ser capaces de afrontar las crisis con una perspectiva menos táctica, lo cual requiere prepararse y disponer de protocolos de acción con presupuestos que consideren todos los riesgos y sus distintas perspectivas. Hay que pensar antes para ver el día después.

Comunicación de crisis

7. Afrontar esos seis desafíos con un presupuesto que se resiste a crecer.

Aunque el 87% de los encuestados considera que la comunicación ha ganado relevancia como factor de éxito de sus organizaciones, solo un 14,8% ha logrado más recursos económicos.

Impacto de la crisis

La comunicación sigue siendo un oficio joven que debe seguir reivindicándose. La paradoja entre mayor relevancia y menor presupuesto que se aprecia en Europa no solo es fruto de la crisis que sufren muchos países del Viejo Continente. Los profesionales de la comunicación seguimos enfrentándonos al desafío de demostrar nuestra contribución al desarrollo de las organizaciones.

Esta es la principal misión de asociaciones que, como Dircom, predican sin descanso para que los profesionales de este sector alcancen las posiciones que la función merece. El Euromonitor destaca, por cierto, que Dircom es la asociación de Europa que mayor reconocimiento logra como referencia para el avance de la profesión. Un buen fnal para esta reflexión.

Impacto de las asociaciones de comunicadores

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[…] leer el fantástico último post de José Manuel Velasco, presidente de DIRCOM, titulado “Los siete desafíos del Dircom que revela el Euromonitor“, a raíz del recientemente publicado estudio “European Communication Monitor […]

Un comentario

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Bertha Garrison
03.10.2013 a las 03:51 Enlace Permanente

Las estrategias de comunicación participativas no sólo deberán ocuparse de vehicular la información para capacitar, formar a las personas, grupos sociales y hacerles así más fuertes o poderosos en procesos. La formación o capacitación de las personas a las que se dirigen los programas y estrategias se logra también dialogando con ellos, paralelamente al proceso de planificación de dichos programas, para analizar los temas, problemas y conocer sus expectativas y soluciones siempre de acuerdo con las necesidades e intereses concretos de los grupos. Esta dinámica facilitará que progresivamente, los ciudadanos asuman mayores responsabilidades en su formación y apliquen nuevas situaciones a otras áreas de su vida, los procedimientos de análisis y solución de problemas aprendidos por medio de este tipo de estrategia.

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