¿Qué tienen en común el jazz y la comunicación? Aparentemente, poca cosa más allá de que tocamos para las audiencias.

Jesper Falkheimer, profesor de Comunicación Estratégica de la Universidad de Lund (Suecia), ha establecido una relación entre el liderazgo, la comunicación y el jazz. Su asociación parte de las siete prácticas del jazz que contribuyen a desarrollar una mentalidad estratégica definidas por el experto en liderazgo Frank J. Barret en su libro Yes to the Mess. Surprising Leadership Lessons from Jazz (Harvard Business Review, 2012).

Estas prácticas, reordenadas según mi criterio de proximidad a la comunicación, son:

1.Mentalidad afirmativa. Aceptar positivamente el desorden y caos, no importa cuán incoherente o impredecible sea la situación porque siempre habrá algo positivo que rescatar. De esta forma cada problema se convierte en una oportunidad para desplegar la creatividad.

2. Liderazgo con competencias provocativas. Es la capacidad de desaprender, desprenderse de viejas rutinas, hábitos y huir de la comodidad que proporciona sentirse en un contexto conocido, familiar.

3. Interactuar en una comunidad de especialistas. Una parte esencial del aprendizaje del jazz es convertirse en un miembro más de la comunidad, aprender los códigos y comportarse como los demás. La interacción constituye una de las mejores herramientas para gestionar el conocimiento tácito y lograr que el grupo se mantenga en la sintonía deseada.

4. Estructura mínima y autonomía máxima. Las estructuras pequeñas ayudan al trabajo colaborativo, en un tipo de modularidad en la cual cada individuo puede maximizar su rendimiento de acuerdo a las tareas asignadas al grupo.

5. Salto y toma de acción. Al igual que los músicos, quienes frecuentemente se lanzan a situaciones nuevas e improvisaciones, un equipo comprometido tendrá la capacidad de actuar centrando su compromiso en la acción.

6. El error como fuente de aprendizaje. En un concierto cuando se toca una nota equivocada, los buenos músicos siguen ejecutando la pieza tratando de que este error luzca intencional, es decir positivarlo para integrarlo en la interpretación. El jazz enseña que en caso de error es mejor no enfocarse en quien lo ha cometido, sino en cómo superarlo de inmediato.

7. Alternar entre solos y equipo. La banda alterna momentos de cooperación para reproducir la melodía deseada con otros de solos, es decir, usualmente rotan el liderazgo y toman protagonismo momentáneo para maximizar la experiencia en escena. Cada miembro de la banda tiene la oportunidad de desarrollar su idea musical mientras los demás crean el espacio para apoyar ese desarrollo acompañando al solista con un background rítmico y armónico. Estamos ante un liderazgo compartido y rotatorio.

La suma de estas prácticas colaborativas configura una “mentalidad del jazz”, una forma de entender la música e interpretarla que muestra muchas analogías con las circunstancias en las que actualmente se desenvuelven las empresas, un entorno VUCA (Volatility-volátil, Uncerntainty-incierto, Complexity-complejo y Ambiguity-ambiguo) o, en expresión más reciente, BANI (Brittle-frágil, Anxious-ansiedad, Non linear-no lineal e Incomprehensible-incomprensible).

En su libro Leadership Jazz, Max Depree (Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1993) profundiza en la analogía entre los líderes de los grupos musicales de este estilo y los de las organizaciones: “Los líderes de las bandas de jazz son responsables de seleccionar los temas musicales, encontrar los músicos correctos y lograr un ensamblaje que funcione óptimamente. No importa el tamaño de la banda, sea esta grande o pequeña siempre hay espacio para crear, el líder en este entorno comparte el protagonismo y celebra con los miembros de su equipo estos momentos de inspiración que los diferencian de los demás”.

La mentalidad del jazz concede un gran protagonismo a la improvisación. Los líderes con esta capacidad pueden maximizar las habilidades dinámicas de sus equipos en ámbitos tan importantes como la innovación de productos, el posicionamiento de marcas, la coordinación de equipos y el liderazgo del capital humano dentro de la organización.

Los profesionales de la comunicación hemos demostrado la capacidad para tomar decisiones con rapidez en circunstancias complejas. Prueba de ello es que no se duda del valor que aporta la función cuando estalla una crisis. De hecho, en ocasiones cuando se produce una crisis se pide al área de comunicación que sobreactúe porque, en general, se considera que es mejor pasarse de largo que quedarse corto. Además, en el actual entorno digital, uno de cuyos rasgos es la velocidad de propagación, especialmente de las malas noticias, el tiempo es un factor clave, hay que actuar cuanto antes. Esta prisa lleva con frecuencia a tomar decisiones muy en el corto plazo, es decir, muy tácticas.

Los comunicadores también somos rápidos decodificando lo que ocurre en el entorno de la organización. Solemos “ver la jugada” antes que otras funciones porque estamos entrenados para mirar al conjunto de la fotografía y establecer interrelaciones entre sus distintos componentes. De hecho, tenemos o debemos tener una mirada transversal y holística del conjunto de la organización, con un enfoque claro en las relaciones con los grupos de interés.

En el actual contexto VUCA o BANI son claves las capacidades de analizar rápidamente lo que ocurre y tomar decisiones ágilmente, pero sin perder la perspectiva estratégica. Es aquí donde el profesor Jesper introduce el concepto de “improvisación estratégica”, que declina en dos tareas:

– Adaptación de las organizaciones a la nueva sociedad. Actores cambiantes, dinámicas pensadas por el mundo digital, respuestas a la demanda de transparencia y posicionamiento ante los grandes desafíos sociales, especialmente el medioambiental.

– Adaptación a nuevos modelos de negocio y procesos comunicativos. Cocreación, gestión de la diversidad, entornos colaborativos, ruptura de fronteras físicas y funcionales.

Jesper Falkheimer establece siete cambios de actitud para que los responsables de comunicación actúen como improvisadores estratégicos:

• Del foco en la comunicación al foco en el negocio.
• En cambio permanente.
• De la precaución al coraje.
• De la pregunta constante a la credibilidad.
• De planes de largo plazo a estrategias de corto plazo
• Del lobo solitario al equipo.
• De hablar a probar.

Como evolución a este planteamiento, considero que el profesional de la comunicación debe ejercer su función como improvisador estratégico de acuerdo con los siguientes pasos:

1. Ve el conjunto de una situación y la interrelación entre los distintos componentes.

2. Evalúa los riesgos, pero también las oportunidades que se derivan de cada movimiento, especialmente de los inesperados y las crisis.

3. Aprecia la relación entre los tangibles y los intangibles, especialmente los efectos sobre la marca y la reputación.

4. Prioriza el factor humano.

5. Crea un marco de entendimiento, contexto y códigos comunes para todas las unidades implicadas en un plan, proyecto o reacción ante un acontecimiento.

6. Toma decisiones con rapidez en el corto plazo sin perder de vista el largo plazo.

“El jazz es ritmo y significado«, sostenía el pintor francés Henri Matisse. Los dircom tenemos que marcar pautas armónicas en las empresas al ritmo de los tiempos y siempre creando “significado” para sus grupos de interés.