Artículo publicado en nº 15 de la revista IESE insight como parte de un análisis del caso AENA
El imperio de la razón está amenazado. Los estudios científicos más recientes, y sobre todo los avances en el campo de la neurología, han llegado a la conclusión de que sin emoción no existiría la razón. La necesidad de controlar las emociones, que están ancladas en lo más profundo de la naturaleza humana, otorga sentido a la razón, que actúa como árbitro entre lo que quiere el individuo y lo que es razonable que logre en un entorno colectivo. Las emociones surgen del individuo, la razón de la vida en comunidad.
Son razones académicas las que me invitan a reflexionar acerca de la comunicación desarrollada por AENA durante la crisis provocada por el plante de los controladores aéreos españoles en diciembre de 2010. Sin embargo, esas razones se verán obligadas a controlar las emociones que el recuerdo de tal caos provoca en mí, porque yo mismo sufrí el cierre del espacio aéreo español.
El día 3 de diciembre me encontraba junto con mi mujer a punto de salir del hotel camino del aeropuerto JFK de Nueva York, con el fin de regresar a España tras unos días en La Gran Manzana. Un SMS de Iberia me puso en alerta; me invitaba a informarme antes de partir hacia el aeropuerto porque ya se estaban produciendo cancelaciones de vuelos. Tras más de dos horas de fallidos intentos de comunicación con la central de información de Iberia en Madrid, logré conectar con la oficina de Miami, donde me confirmaron la cancelación del vuelo de regreso y me remitieron al día siguiente. Finalmente, tras una noche extra en Nueva York, logré regresar en un vuelo nocturno de British Airways vía Londres.
En cuanto logré informarme de las causas del caos no dirigí mis iras contra AENA, sino que concentré mi enfado en el colectivo de controladores, que me hacía recordar por analogía las batallas de comunicación libradas años antes en Renfe contra los abusos del Sindicato Español de Maquinistas y Ayudantes Ferroviarios (SEMAF).
Es decir, la gran ventaja de AENA en aquella crisis es que no era culpable directa de ella y que, además, los controladores eran un blanco claro para la ira de los miles de viajeros afectados por el cierre del espacio aéreo. La severa reacción del Gobierno al militarizar las tareas de control y navegación aéreos facilitó la tarea de AENA, cuya principal ocupación (y así debe ser en cualquier crisis) es ofrecer la más completa y actualizada información de servicio. La primera conclusión del análisis es que la mala reputación de los controladores protegía la reputación de AENA.
La segunda es que aunque todas las crisis son distintas, todas deben ser abordadas con un mismo patrón profesional. Lejos de los voluminosos manuales de crisis que intentan compendiar todas las contingencias posibles y que realmente suelen ser desbordados por las urgencias de la realidad, la fórmula básica para gestionar una crisis es sencilla: Un único mensaje, un único portavoz, un único tempo.
El mensaje más importante es el primero que se lanza. Justo cuando estalla la crisis, los medios de comunicación quieren respuestas rápidas. Es un instante de máxima tensión para la dirección de Comunicación, que debe buscar un equilibrio entre las presiones que recibe para emitir información de forma urgente y la necesidad de construir un soporte documental riguroso. Cuando la crisis afecta a muchas personas, ya sean clientes o no, es clave considerar los aspectos sociales, es decir, aquellos que tienen que ver directamente con el servicio o, en este caso, su ausencia. Aunque el ejemplo pueda parecer demasiado simple, el reparto de agua y bocadillos fue un bálsamo y un buen síntoma de interés humano para las personas que estaban al borde de la desesperación en un aeropuerto.
Anticipación no debe conducir a precipitación. Es recomendable calibrar quién debe ejercer la portavocía, tanto en función de la audiencia como de la gravedad de la crisis, y, sobre todo, elegir el momento para realizar una comunicación formal, siempre dentro del rango que razonablemente permiten los medios de comunicación. En ocasiones la mejor forma de superar la presión de los propios medios es convocar una rueda de prensa para un par de horas más tarde. Un tiempo que puede resultar claves para construir un mensaje sólido, articular un discurso socialmente aceptable y avanzar en las soluciones a los problemas suscitados.
Los medios tienen un tiempo, pero la comunicación requiere su tempo. El óptimo consiste en marcar la pauta informativa con los hitos que se vayan produciendo en la recuperación del servicio, ir por delante de los medios suministrándoles contenidos rigurosos, al mismo tiempo que se mantiene una línea informativa abierta con las autoridades competentes y las instituciones que pueden sentirse concernidas por la alteración. Contenidos que hoy no sólo se distribuyen a través de los medios convencionales, sino que circulan a la velocidad de la luz por las redes sociales y que se mezclan con opiniones emitidas al calor de las emociones que el suceso provoca directa o indirectamente.
Mi experiencia me dice que los más sonoros fracasos en comunicación de crisis se han producido por no considerar suficientemente el lado humano. Por ello, cuando se produce una situación de emergencia que afecta gravemente a un servicio hay que gestionar de forma coordinada tres frentes: el social, con el fin de paliar las consecuencias que para las personas tenga la crisis; el operativo, dirigido a solucionar la causa; y el de la comunicación, que bebe de los dos anteriores y ha de considerar los públicos que resultan claves para que el problema no derive, si es posible, hacia la esfera del debate político.
La gestión de la crisis de diciembre de 2010 no debió ser mala por parte de AENA porque, en mi caso, la razón ha logrado controlar las emociones que me suscitó la imposibilidad de regresar a casa en la fecha deseada. Al fin y al cabo, una noche extra en Nueva York no es un castigo demasiado severo.
Información sobre el caso AENA en el blog del profesor Julián Villanueva
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